松本：僕は雇われ経営者ですから（笑）、いわば中継ぎです。しかし、会社は野球のゲームのように９回で終わらない、試合はまだまだ続きます。僕のイメージは、５回裏のちょっとしたピンチに出てきた中継ぎのピッチャーなので、いつまでも投げていてはいけないと思うんです。

会長になって６年くらいしてから、辞め時を考えていました。ちょうどその頃は、朝食向け商品の「フルグラ」が前年比50％で毎年伸びていた時期でしたので、「面白いな、もうちょっと続けよう」と思っていました。本来なら、フルグラの販売促進は僕の仕事じゃないんですが、面白いからやらせていただきました（笑）。その頃は、海外事業も面白い時期でした。現場に出る仕事は面白いので、結構やりましたね。

８年目に入ってからは「どうしようかな」と思い、９年経った時は「長いかな」という気がしていました。今は去年に辞めたほうが良かったかなと思っています。

松本：会社の経営者の立場から言うと、順番は「ホラ・夢・実現」です。大ボラを吹いていると、それがいつか夢になる。そして、ドリカム（A Dream Comes True）という言葉があるように、夢は実現する可能性が出てきます。会社にとっての夢づくりが必要です。まず、大切なのはビジョンを持つことで、ビジョンと理念は分けないほうがいいですね。ただし、どちらか１つでいい。たくさん作っても、それは経営者の自己満足に過ぎません。夢の次は計画づくりです。
　　
カルビーの経営者としての夢は、「超」がつくほどでなくてもよいので、一流企業になりたい。その定義は、売上１兆円の企業になることで、今後５～10年で達成に向かいます。実現できたら夢じゃなくなるので、その次の新しい夢が出てくるでしょうね。

松本：夢の実現に向けては、ちょっとスピードが鈍ってきた。それを解決するには、新しい人たちがやるほうがいいんじゃないかと思います。野球でも、一人のピッチャーが速い球を投げていても、３、４回と繰り返すうちにスピードは落ちてきますよね。それよりは、人が代わったほうがいい。

松本：プロ経営者というのは、勝手に人が言っているだけ。自分としては、まあまあかなって感じです（笑）。いつも自己評価は59点、合格点ではない。そこそこ良い線まで行ったんじゃないの、という程度です。自分に満足したら終わり、まだ足りないんだという気持ちを持っていないといけない。

松本：そうですね。難しいことは実行できませんから。すべてを簡素化しないと、実行は不可能です。僕は若い時の商社時代から、ずっと同じやり方です。複雑にすると物事がわからなくなるんです。経営は算数なんですよ。たいがい足し算と引き算だけで、掛け算や割り算、ましてや微分積分なんて出てきたためしはない（笑）。

シンプル化するコツは、行動できるようにすることでしょうね。何を言っても、最後はアクションなんです。アクションできるようにしておかないと、自分も人も動きません。僕の物事の考え方は、基本的に帰納的で、演繹的なことはしません。最終的なゴールは何か、それを達成するためにはどんなアクションをするか、そのためにはどんな仕組みをつくるか。そういったシンプルな考え方が大事だと思っています。

松本：すべてが実験ですね。人生は一度きりなので、やれるときにやるしかない。失敗したらしたで、仕方がない。まずは、英語で言うと、「objective oriented」。つまり、ゴールを設定して、そこから行うべき行動を考えています。ホラでもいいので、それが実現したらいいなと考えているうちに、それが夢に代わる可能性が出てくるのです。
　　
カルビーで言うと、「世界一の食品会社になる」は大ボラです。ところが、それを具体的に考えると「１兆円企業にしたい」ということになる。これは、夢ですよね。１兆円企業になるためにはどうしたらいいかと考えたのが、売上を国内で5,000億円・海外で5,000億円にするというゴール設定です。国内はスナック菓子で2,500億円を目指し、フルグラを中心とした朝食商品で1,000億円。ここまでは読めますが、残りの1,500億円を何でやるかですね。海外の5,000億円は市場規模が大きいですから、スナックだけで達成できてしまいます。そう考えていくと、十分に実現が可能なんです。

松本：違います。Ｊ＆Ｊのときは中央集権で社長をやっていましたから、会長であるカルビーとはやっぱり手法が異なってきます。カルビーはもともと創業者経営であり、創業者一族が優秀だったから、この会社が立ち上がれたんです。だけど、後の人がなかなか育たなかった。これから先は創業家だけで経営を続けていたら大きく成長しないと一族の方が理解し、権限移譲を行ったんです。「まず、隗より始めよ」というわけで、会長である僕の権限は社長に委譲しました。社長はその下に、その下はその下に。でも、責任だけは僕に残っています。

松本：はい。たとえば、政治家はマニュフェストと称してコミットしますが、自ら実行して責任をとる必要はないし、取った人も聞いたことがない。でも、経営はそれではいけない。コミットしたら責任が発生し、アカウンタブルでなければいけない。コミットメント＆アカウンタビリティというのは、僕の経営の１丁目１番地です。そして、会社にとって最も大事なのは利益です。その次に売上。何兆円を売り上げても、赤字なら意味がない。
　　
Ｊ＆Ｊとカルビーでは、やっていることは同じでも、スターティングポイントが違うんです。それはもう会社に合わせるしかない。Ｊ＆Ｊでは、私は後継者のことを考える必要もなかった。それだけ会社として成熟していたからです。ところが、私が入った当時のカルビーは売上1,000億円そこそこで、借金もあったし、利益が上がっていなかった。でも、良い会社だから、成長できるはず。その会社のポテンシャルに気づいている人が、当時はいなかった。
　　
そこに気づいたから、成長できました。成長して儲かったら、会社は何でもできます。でも、儲からなかったら何にもできない。社員の給料も、配当も、社会貢献もできない。経営なんて算数の世界ですから、簡単な理屈ですよ（笑）。

松本：理屈は簡単ですが、実行は簡単とは言っていません。理屈を簡単にしておかないと実行できないから、簡単にしているだけです。理屈をやさしくすれば、うまくいく可能性は高いんです。会長の職を受ける前から、まずコーポレートガバナンスをちゃんとやるということは言っていました。
　　
あと、大事なことはコストですね。当時はコストを下げる意識が低かった。カルビーは当時から良い会社でしたが、当時の日本の大企業によくあった「別に儲けなくてもいい」という考え方でした。それでは世界と戦えません。今後、日本は人口が減り高齢者が増え、大きな成長を求めることが難しいんです。この国だけでは、ビジネスはできません。　
　
世界には見本になる良い会社があります。ネスレは世界最大の食品会社であり、売上11兆円規模ですが、本社はスイスにあります。スイスの人口は700万人ほどですが、その国の会社が世界で一番ですよ。それが可能なのは、外を向いているからです。
　　
だから、カルビーも外を向きます。日本は１億2,600万人、世界は70億人超。日本の外に全人類の98％が住んでいるのだから、そこで戦わないといけませんが、まだ力が足りない。でも、カルビーには商品という強みがあります。商品については、僕は何も貢献していません。創業者とその息子さんたちを含む、今まで会社を作ってきた先人の力です。

松本：最も大事なのは、やはり「人」です。優秀な人を外から採用する手もないわけではないけれど、中にも人がいるんだから、その人を成長させたほうがいい。会社というのは、魅力的な人をつくる場なんです。ところが、多くの会社が人をダメにしてしまう。人が育つ環境や制度を作ってあげなければならない。たとえば、残業の廃止ですね。

松本：やはり、結果を出せる人。それに、人から好かれたり尊敬されたりする人。そういう魅力を持っていないと、ダメですよね。知識も経験も実績もなく、遊んでばかりいるような人は魅力的だとは言えません。勉強して教養をつけることは大事です。これはずっと言い続けていることですが、「人は買いたいものを買うんじゃない、買いたい人から買うんだ」ということです。「あの人から買いたい」と思われる人になれ、と言っています。

松本：男性も女性も能力は同じです。同じなんだから一緒に仕事をやればいい。会社が成長するためには、それが当たり前です。誰もエンジンの片方が止まっている飛行機には乗りません。　

ある女性を役員登用するだけでなく、その役員には毎日16時には帰宅するように指示しました。トップが率先して環境と制度を作ることが大事なんです。頭がカタい人たちはなかなか変えたがらないけど、制度自体を変えるのが一番いい。一人、代表選手が現れると、後続が引っ張られますよね。だから、トップが女性になると大きく変わるかもしれない。日本は、特に女性のエグゼクティブが少ないから、カルビーでは早めに女性を執行役員に上げています。

松本：ダイバーシティですかね。比較の問題ですが、他の会社があまり進めなかったので目立ちます。カルビーの商品に限らず、物を買うのは女性が多い。男が稼いで女が買うという流れが主流で、買うものを決めることにおいては女性が中心なんです。カルビー社内の女性だけじゃなく、一般女性も味方にしないとビジネスはできない。ダイバーシティについては、いろんな賞もいただいたけれど、カルビーのコーポレート・イメージを上げることができたと思っています。

実はここ２年、経営にはあまり口出しをしていません。伊藤さんがやってくれていますから。僕は広報課長のようなものです（笑）。カルビーというコーポレートイメージを上げることは大事です。コーポレートイメージは無形資産ですから、商品だけでなく、それ以外の行動やアクティビティを通じて上げることが大事なのです。

松本：そうですね。イメージアップの重要性は常に意識しており、「広報やＩＲはすべてのステークホルダーとの重要な窓口である」と、ずっと言い続けてきました。だから、時間がなければ仕方がないけれど、原則、取材や講演は絶対に断らないのです。

松本：伊藤忠商事での後半６年以来、医療関連のことに従事しました。外科関係が比較的に多かったのですが、近年は外科医に若い人のなり手が少ないと知りました。労働環境が劣悪、待遇もよくない、仕事のオン・オフが明確でない、何か起きたら騒ぎになり責任を押しつけられる――と割に合わないからです。そんな環境の中で、若い人がやりたいと思うわけはない。そこを何とか変えようと、「特定非営利活動法人　日本から外科医がいなくなることを憂い行動する会」を設立しました。日本の著名な外科医は、ほとんど入ってくれましたし、企業やメディアも協力してくれています。

松本：なかなかいいと思っていますが、実際の外科医の数は横ばいなので、まだまだです。草の根運動ですから、僕がやるくらいで世の中が変わることはないんです。でも、診療報酬が良くないのはダメなので、中央社会保険医療協議会で委員もしていたこともあり、関係各所に働きかけて、そこは随分と改善しました。

松本：特に何かあるわけではないですが、人に聞かれたら「正しいことを正しく」と答えています。正しいことだけれど、それをやらないというのはやめたほうがいい。生きていると何かの規制やルール、しがらみがありますが、だからこそやらないといけない。会社のルールや就業規則は誰かが決めたもの。そういったものは自分たちで正したほうがいい。何が正しいかを議論したうえで、正しいと思うことを実行せよ、ということです。　
　
おかしなルールは無視していきます。先ほど出てきた女性役員の話ですが、本当は16時に帰るのは就業規則的には違反です。でも、破ったほうがいい。今、彼女は在宅勤務が中心です。在宅でやろうが、喫茶店でやろうが、会社が求めているのは結果です。だから、成果さえあげてくれれば何も言うことはないのです。理屈から言うと、１年に１回も会社に来なくていい。僕はプログマティスト、超現実主義者です。団塊世代はそんな人が多いですが、そうじゃないと生きていけなかったと思います（笑）。